대한민국

지난 10년 동안 애터미는 소비자중심 네트워 크마케팅을 선도하며 꾸준히 성장해 왔다. 이제 애터미는 새로 꿈꾸는 백년을 시작하며 본격적으로 글로벌 유통의 허브를 향한 발걸 음을 재촉하고 있다. 글로벌 유통의 허브, 이 는 곧 애터미가 전 세계 유통의 트렌드를 선 도하고 수많은 유통기업의 롤모델이 되겠다는 선언이다. 즉 애터미의 소비자중심 네트워크 마케팅을 유통산업의 빅비즈니스로 발전시키 겠다는 것이다.

네트워크마케팅은 유통산업의 아주 작은 부분에 불과하다. WFDSA 자료 에 따르면 2018년도 전 세계 직접판매 산업의 규모는 1929억 달러지만 월 마트의 2018년 매출액은 5003억 달러다. 전 세계 모든 직접판매 기업의 매출액을 합쳐도 월마트 매출액의 절반에도 미치지 못하고 있는 것이다. 개 별 기업으로 보면 그 차이는 더 극적이다. 전 세계에서 가장 큰 직접판매 기업의 2018년도 매출액은 88억 달러이다. 월마트 매출액의 2%도 채 되지 않는다. 이에 더해 최근의 네트워크마케팅은 사실상 규모가 축소되고 있는 위기 상황이나 다름없다. 지난 2018년 전 세계 GDP 규모는 3.04% 증가한 데 반해 전 세계 직접판매 규모는 1.24% 성장에 그쳤다.
현재 유통 산업의 빅비즈니스는 플랫폼 비즈 니스다. 얼마 전까지는 백화점이나 창고형 할 인마트 등 원스톱 쇼핑이 가능한 대규모 매 장이 그 자리를 차지했었다. 재래식 시장에 게서 빅비즈니스의 지위를 넘겨받은 이들 대 규모 매장은 온라인 쇼핑몰의 등장으로 점차 빅비즈니스의 자리에서 밀려나기 시작했다. 그리고 온라인 쇼핑몰이 플랫폼 비즈니스로 진화하고있는것이다.
플랫폼 비즈니스란 어떤 것일까. 쉽게 말하면 가상공간에 열린 ‘장타다. 즉 예전 5일장을 온라인으로 옮겼다고 생각하면 된다. 대신 온라인은 시간과 공간의 제약이 없기 때문 에 5일에 한번 열리는 것이 아니라 연중무%, 24시간 내내 열려있는 장터인 셈이다. 5일장 에는 전국 각지의 상인들이 모여든다. 누가 무엇을 팔러 오든 아무런 조건이 없다. 소비 자 역시 마찬가지다. 누가 어디서 무엇을 사러 오든 관계없다. 장터는 그저 공급자와 수요자가 만나는 장소일 뿐이다. 플랫폼 역시 마찬가지다. 수많은 공급자와 수많은 수요자 가 만나는 가상공간이다. 다만 다른 점은 플랫폼 사업자에게 수수료를 내야 한다는 점과 플랫폼에 따라 거래되는 상품이나 서비스가 제한될 수 있다는 점이다.

플랫폼 비즈니스가 유통의 빅비즈니스로 대 두되고 있는 것은 공급자와 수요자를 직접 연결시키는 구조 때문이다. 죽 기존의 유통 시스템은 매 유통단계마다 거래비용이 추가 되지만 플랫폼 비즈니스는 이러한 거래비용 이 발생하지 않는다. 비록 플랫폼의 소유자가 수수료를 받기는 하지만 각각의 공급자와 수 요자 입장에서는 기존의 유통시스템보다 훨씬 유리하다고 판단하는 것이다. 또한 비용 문제 외에도 언택트, 개인화 등 쇼핑트렌드의 변화도 적잖은 영향을 끼치고 있다.
애터미가 빅비즈니스로 발전하기 위해서는 플랫폼 비즈니스가 가지고 있는 강점은 뛰어 넘고 약점은 보완할 수 있는 시스템이 있어야 한다. 수요자 입 장에서 플랫폼 비즈니스의 강점은 다양한 공급자가 제안하는 품질과 가격 이슈 가운데 자신의 상황에 맞는 최적의 상품을 선택할 수 있다는 점이다. 또 공급자 입장에서는 자신의 다양한 수요자에게 제안함으로써 판로를 확 보할 수 있는 가능성이 높아진다는 점이다. 반면 약점은 지나치게 많은 선택지로 인해 수요자의 쇼핑 피로도와 실패율이 높아지고, 공급자 역시 다 양한 수요에 대응하기 위한 비용이 상승된다는 점이 있다. 또한 악의를 가진 공급자나 수요자에 의한 리스크도 상존하고 있다. 무엇보다 플랫폼 비 즈니스가 가진 가장 큰 약점은 플랫폼 자체가 경제권력화 되어 플랫폼을 통해 창출되는 부가가치를 독점하게 된다는 점이다. 이는 빈부격차를 심화 시키는 것은 물론 사회적 안정성마저 저하시킬 수 있다.
애터미는 절대품질 절대가격이라는 확고부동한 가치를 실현함으로써 소비 자들의 신뢰를 확보하고 있다. 이를 통해 불필요한 정보의 홍수로 인한 쇼 핑 피로도와 실패율을 줄여준다. 또한 공급자의 선택과 집중을 가능하게 함으로써 원가를 절감하고 리스크를 최소화할 수 있게 하며 원칙에서 벗 어나는 공급자는 사전에 체크하여 방지할 수 있다. 가장 중요한 것은 애터 미라는 플랫폼이 창출하는 부가가치를 애터미가 독점하지 않는다는 점이 다. 일부는 애터미라는 플랫폼을 복제해 새로운 소비자를 창출하는 회원에게, 일부는 애터미라는 플랫폼을 이용하는 공급자에게 그리고 남은 일부가 애터미에게 분배된다. 기존 플랫폼 비즈니스의 강점은 더 강화하고 약점은 보완한 플랫폼인 것이다.
현재 플랫폼 비즈니스는 유통을 넘어 전 산업의 경계를 허물며 빅비즈니스 가 되어가고 있다. 그러나 애터미는 플랫폼 비즈니스를 넘어선 포스트 플랫폼 비즈니스를 표방하여 차세대 빅비즈니스로 발전하고 있는 것이다.